10 aspectos de Gestão de Projetos em Design Instrucional

O sucesso do Design Instru­cional depende da adoção de práti­cas de Gestão de Pro­je­tos. Mas há pouco mate­r­ial especí­fico sobre como essas duas áreas atuam em con­junto, ficando a cargo dos profis­sion­ais  iden­ti­ficar o rela­ciona­mento entre essas duas disciplinas

A metodolo­gia de Gestão de Pro­je­tos é uma poderosa fer­ra­menta para o alcance dos resul­ta­dos de qual­quer tipo de ini­cia­tiva, seja ela voltada para o apren­dizado ou não. O plane­ja­mento e con­t­role do uso do tempo e recur­sos, assim como a comu­ni­cação estru­tu­rada entre os mem­bros de um time de Pro­jeto evi­tam fal­has e aju­dam a cor­ri­gir pos­síveis desvios antes que se tornem maiores problemas.Aqui estão alguns pon­tos, que entre muitos out­ros, fazem com que Design Instru­cional e Gestão de Pro­je­tos cam­in­hem juntas:

1. Definição de obje­tivos: Fre­quente­mente profis­sion­ais de Design Instru­cional tem uma idéia clara do apren­dizado que pre­cisam facil­i­tar. Mas para que  o processo de cri­ação de uma exper­iên­cia de apren­dizado possa ser tratada como pro­jeto, seus obje­tivos pre­cisam ser definidos de forma abso­lu­ta­mente clara e men­su­rável. Esse tra­balho começa com a per­gunta “O que exata­mente esta­mos bus­cando?” e ter­mina com a doc­u­men­tação do exato cenário futuro que garan­tirá que o pro­jeto pode ser con­sid­er­ado bem-sucedido.

Obje­tivos como “Mel­ho­rar o atendi­mento ao cliente” são vagos demais para que sejam avali­a­dos ao final do pro­grama. “Reduzir o tempo de resposta a clientes para um dia” é uma meta que pode ser medida, e quando alcançada, é pos­sível con­sid­erar um pro­grama de treina­mento bem sucedido.

Saiba mais sobre definição de obje­tivos de apren­diza­gem aqui.

2. Análise de custo-benefício: A metodolo­gia de Gestão de Pro­jeto prevê um momento em que todos os cus­tos envolvi­dos no pro­grama sejam pre­vis­tos. A pre­visão detal­hada do orça­mento disponível para o pro­jeto e a medição dos resul­ta­dos esper­a­dos evi­tam que ao final, o pro­jeto de mostre inviável do ponto de vista financeiro.

3. Plano de Tra­balho: Ajuda bas­tante no cumpri­mento dos pra­zos, prin­ci­pal­mente quando exis­tem várias pes­soas envolvi­das no pro­jeto ou fornece­dores exter­nos. não há neces­si­dade de um plano com­plexo. Uma sim­ples lista de ativi­dades com pra­zos e respon­sáveis evita mal-entendidos e atra­sos no projeto.

4. Gestão de Recur­sos: Da mesma forma que o Plano de Tra­balho ajuda no con­t­role de pra­zos, a gestão de recur­sos garante o cumpri­mento do valor orçado para o seu pro­grama. A idéia é man­ter uma pro­jeção de quanto será gasto até o final de cada uma das fases do pro­jeto e fazer a com­para­ção com o gas­tos realizados.

5. Comu­ni­cação Estru­tu­rada: A metodolo­gia de Gestão de Pro­je­tos tam­bém conta com fer­ra­men­tas para garan­tir que todos os impacta­dos, inde­pen­dente de serem parte do time do pro­jeto, rece­berão as infor­mações que pre­cisam de forma clara, com­pleta e no tempo adequado.

6. Con­t­role dos Riscos: Parte impor­tante da Gestão de Pro­je­tos, o con­t­role de riscos busca pre­ver todos os tipos pos­sível de desvios ao plano orig­i­nal. Com essa infor­mação gestores de pro­je­tos podem plane­jar como evi­tar cada um desses riscos e como agir, caso algum deles aconteça.

7. Reporte de Resul­ta­dos: Con­forme men­cionado no item 1, a metodolo­gia de Gestão de Pro­je­tos exige que obje­tivos sejam definidos clara­mente. Desta forma, não só existe entendi­mento entre todos os envolvi­dos, mas tam­bém é pos­sível medir os resul­ta­dos, compará-los com o esper­ado e avaliar a efe­tivi­dade do programa.

8. Rela­ciona­mento com out­ras areas (e stake­hold­ers): Rara­mente um pro­jeto envolve somente os mem­bros do time de pro­jeto. Fre­quente­mente é necessário man­ter out­ras áreas infor­madas, ou obter autor­iza­ções. A  metodolo­gia de Gestão de Pro­je­tos conta com for­mas estru­tu­radas de geren­ciar rela­ciona­men­tos com demais áreas e inter­es­sa­dos (tam­bém chama­dos de Stake­hold­ers)

9. Gestão de Pes­soas e Mudança Orga­ni­za­cional: Para que o con­hec­i­men­tos e com­por­ta­men­tos tra­bal­ha­dos em um pro­jeto de Design Instru­cional sejam efe­tivos não basta que as pes­soas apren­dam, elas tam­bém pre­cisam enten­der os bene­fí­cios de ado­tar novas práti­cas e ter apoio da lid­er­ança. Emb­ora essas não sejam neces­si­dades endereçadas em um pro­grama de treina­mento, elas fazem parte do escopo da Gestão de Projetos.

10. Gestão do Con­hec­i­mento: É claro que depois de tanto tra­balho, todo o con­hec­i­mento ger­ado não pode ser pedido. A metodolo­gia de Gestão de Pro­je­tos prevê como ativi­dade final a orga­ni­za­ção de todos os mate­ri­ais ger­a­dos durante o pro­jeto, de forma que pos­sam ser con­sul­ta­dos pos­te­ri­or­mente, tanto para re-aplicação do treina­mento ou curso, quanto para adap­tação para out­ros programas.

Não podemos nunca nos esque­cer de que Gestão de Pro­je­tos pre­cisa fazer parte da cul­tura de um time para fun­cionar ade­quada­mente e não se tornar ape­nas mais um processo buro­crático e improdutivo.

 

Refer­ên­cias

Schmidt, Terry “Strate­gic Project Man­age­ment Made Sim­ple”. (2009)
Held­man, Kim “Project Man­age­ment: Jump­Start”. (2005)

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